Focus: Ricompensare i dipendenti e/o collaboratori. Reward Employees.

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Ogni volta che si forma una cultura aziendale bisogna rivolgere grande attenzione a come a ciò che viene retribuito ed in che modo.

Il sistema più diffuso è quello che concerne la retribuzione economica, anche non sempre si rivela la più potente.

Altri modi possono essere delle vacanze premio, promozioni, status ed altro.

Quando si premia qualcuno si sta dimostrando cosa è veramente importante all’interno dell’azienda e che il contributo di chi non è stato premiato non era così importante.

Se si da importanza all’anzianità, allora si metteranno insieme nell’azienda persone che vi lavorano stabilmente; premiare coloro che realizzano risultati di scarsa qualità si finirà per dare corpo ad una cultura aziendale che ammette qualsiasi tipo di risultato, purché c’è ne sia uno.

Bisogna ricordarsi che le persone danno di più quando ricevono in cambio qualcosa, quindi non vanno ricompensati solo i risultati buoni di cui ci si accorge, ma bisogna assicurarsi che vengono raggiunti nel modo giusto, altrimenti si potrebbero avere degli ottimi risultati ma per le ragioni sbagliate.

Il modo in cui i si comporta verso gli errori commessi dai dipendenti determinerà la soglia entro cui costoro saranno disposti a correre dei rischi ed a informare gli organi manageriali su quanto accade in azienda senza paura di ritorsioni.

Gli errori devono essere considerati come occasione di apprendimento e spingerà i dipendenti verso prestazioni di maggiore valore in quanto agiranno senza avere paura di sbagliare.

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Lodare e feed-back 

E’ importante inoltre fare elogi e dare riconoscimenti quando viene svolto un buon lavoro per creare una organizzazione dove si ottengono elevati livelli di prestazione.

L’apprendimento migliore è quello che incoraggia e mette in luce la parte migliore delle persone, invece che denigrare gli errori e quello che non funziona.

Le persone hanno bisogno di un riconoscimento continuo e non deve trattarsi quindi di un momento eccezionale, dovendo entrare a far parte della vita aziendale quotidiana.

Il modo migliore per complimentarsi coi propri dipendenti è quello di elogiarli spontaneamente, quando si passa per esempio vicino alla propria scrivania.

E’ meglio se i complimenti vengono formulati in conseguenza di un determinato risultato e non risultare troppo generici, perché saranno svalutati e possono sorgere dubbi di interpretazione.

E’ importante focalizzare il complimento, perché le persone saranno invogliate a proseguire nel comportamento per cui sono state lodate.

Ci sono numerose occasione per fare apprezzamenti positivi:

  1. Quando i dipendenti restano fino ad ora tarda per rispettare una scadenza specie se non è dipeso da loro;
  2. Un dipendente rivede i propri impegni personali per il lavoro;
  3. Qualcuno fa di più di quanto è previsto dalle proprie funzioni a vantaggio dell’azienda e della sua cultura;
  4. Viene individuato un problema che può verificarsi in futuro e sistema le cose prima che diventi grave;
  5. Tra i diversi modi per esprimere un apprezzamento abbiamo: Invitare il team a cena a proprie spese;
  6. Concedere un giorno di libertà ed un viaggio in qualche luogo piacevole ( senza che sia necessariamente costoso);
  7. Buoni omaggio o biglietti per manifestazioni varie;
  8. Concludere le riunioni in orario, dimostrando cosi rispetto per le loro esigenze;
  9. Non prevedere riunioni il lunedì prima delle dieci ed il venerdì dopo le sedici.

Gestione rischi 

Se volete che le persone della vostra organizzazione corrono dei rischi, dovete fare in modo che per loro sia desiderabile muoversi al di fuori della propria zona di confort.

Le gratificazioni possono essere un ottimo incentivo in questo contesto: non bisogna solo premiare i risultati conseguiti, ma anche l’apprendimento ottenuto.

Le persone fanno quello per cui sono pagate, quindi è consigliabile pagarle per apprendere e per crescere professionalmente e personalmente.

Pertanto vanno esternati gli apprezzamenti verso una idea stravagante oppure anche chi fallisce un progetto fortemente innovativo.

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Follow in English

Every time a business culture is formed, one has to pay close attention to what is paid and how.

The most widespread system is that of economic remuneration, but it does not always prove to be the most powerful.

Other ways may be premium holidays, promotions, status, and more.

When you reward someone you are demonstrating what is really important within the company and that the contribution of those who was not rewarded was not that important.

If you are of importance to seniority, then you will come together on the company who work steadily; Rewarding those who accomplish poor quality results will end up organizing a corporate culture that admits any kind of result, provided there is one.

It is important to remember that people give more when they receive something in return, so only good results are not rewarded, but you have to make sure that they are met in the right way, otherwise they might have good results but for the wrong reasons .

The way they behave towards the mistakes made by employees will determine the threshold within which they will be willing to take risks and inform management bodies of what is happening in the company without fear of retaliation.

Errors should be considered as an opportunity for learning and will push employees to deliver more value as they will act without fear of being mistaken.

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Praise and feed back

It’s also important to praise and give recognition when doing a good job to create an organization where you get high levels of performance.

Better learning is what encourages and highlights the best part of people, rather than denigrating mistakes and what is not working.

People need continuous recognition and should not be an exceptional time, having to be part of their daily business life.

The best way to compliment your employees is to praise them spontaneously, for example, when you go by your desk.

It is best if congratulations are formulated as a result of a given result and do not become too generic because they will be devalued and there may be doubts of interpretation.

It is important to focus the compliment, because people will be tempted to continue in the behavior they have been praised for.

There are many opportunities to make positive appraisals:

  1. When employees stay up late to comply with a deadline, especially if they did not depend on them;
  2. An employee reviews his / her personal job commitments;
  3. Someone does more than their own functions for the benefit of the company and its culture;
  4. There is a problem that can occur in the future and system things before it becomes serious;
  5. Among the various ways to express appreciation are;
  6. Invite the team at dinner at their own expense;
  7. Grant a day of freedom and a pleasant journey somewhere (without it being necessarily expensive);
  8. Gift vouchers or tickets for various events; Conclude meetings on time, demonstrating so much respect for their needs;
  9. Do not expect meetings on Monday before the 10th and Friday after the sixteen.

Risk management

If you want people in your organization to take risks, you have to make sure that it is desirable for them to move outside their comfort zone.

The gratifications can be a great incentive in this context: you do not just have to reward the results you have achieved but also your learning.

People do what they are paid for, so it is advisable to pay them to learn and grow professionally and personally.

Therefore, the appreciation of an extravagant idea or the failure of a highly innovative project should be outlined.

Focus: La composizione del gruppo di lavoro. The composition of the workgroup.

Il primo requisito che un gruppo deve possedere, affinché sia efficace, è quella di non essere eccessivamente numeroso, onde scongiurare il sorgere di problematiche nella propria organizzazione che si andranno a riflettere sul livello qualitativo delle relazioni interne.

Il numero ideale dei membri di un gruppo di lavoro non può definirsi a priori in base a criteri generici, ma bisogna valutare quelli che sono gli obiettivi assegnati: comunque volendo schematizzare possiamo sostenere che se il fine è la raccolta e lo scambio di informazioni, può essere prevista la presenza anche di quindici-venti persone, mentre se la necessità è quella di sviluppare un progetto il numero ideale è di meno di cinque unità.

L’ideale è quello di creare una squadra formata da persone con mentalità e competenze differenti e che abbiano fiducia e comprensione reciproca, in modo da essere aperti alla diversità .

Quando il team è formato da personale eccessivamente omogeneo, l’inconveniente è la mancanza di creatività, mentre invece bisogna saper valorizzare al meglio le differenze e renderle complementari per acquisire un vantaggio competitivo.

Ma per fare in modo che le persone si sentano valorizzate all’interno di un team e mantengano la loro individualità, bisogna che gli si affidi un ruolo, da intendersi come l’insieme dei comportamenti che ci si aspetta da chi occupa una certa posizione. I ruoli non vanno intesi in senso rigido ed immutabile, ma secondo criteri flessibili, in quanto la sicurezza nel lavoro deve derivare dalle capacità lavorative e non dal mantenimento di uno status professionale.

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Follow in English

The first requirement that a group must have in order to be effective is not to be overly numerous in order to avoid the emergence of issues in its organization that will reflect on the quality level of internal relations.

The ideal number of members of a workgroup can not be defined a priori on the basis of generic criteria, but it is necessary to evaluate what the objectives are assigned. However, wanting to schematize, we can argue that if the purpose is collecting and exchanging information, it can The presence of fifteen to twenty people is also expected, and if the need is to develop a project the ideal number is less than five units.

The ideal is to create a team formed by people with different mentalities and competences and who have mutual trust and understanding so that they can be open to diversity.

When the team is made up of overly homogeneous staff, the disadvantage is the lack of creativity, while on the other hand, you need to know how to make the most of the differences and make them complementary to gain a competitive edge.

But to ensure that people feel valued within a team and maintain their individuality, one has to rely on a role, to be understood as the set of behaviors expected from those who occupy a certain position. Roles are not meant to be rigid and immutable, but according to flexible criteria, as job security must derive from working skills and not from maintaining a professional status.

Tecniche di negoziazione: Negoziare obiettivamente e con successo secondo la teoria di Harvard. Negotiation Techniques: Negotiate objectively and successfully according to Harvard theory.

handshakeNegoziare: un elemento essenziale della nostra vita 

«Accanto al sesso, la trattativa è l’impegno più frequente e problematico tra due persone e tra le due attività esiste una correlazione», affermò un tempo con presunzione il celebre economista americano John Kenneth Galbraith.

Effettivamente, ogni giorno ci ritroviamo a negoziare nelle situazioni più svariate, tanto nella sfera privata quanto in quella professionale: a casa si discute sulla destinazione delle prossime vacanze della famiglia, sul lavoro si deve concordare con gli agenti della mutua ed i gestori il nuovo budget per la propria clinica o per il proprio reparto. Se siete il responsabile acquisti di una clinica, se dovete chiedere una promozione al vostro superiore, oppure scambiare con un collega il turno del fine settimana, o convincere un vostro paziente a prendere provvedimenti contro il suo sovrappeso… sempre ed ovunque è richiesta un’attitudine alla trattativa.

Una buona parte delle vostre soddisfazioni personali e del vostro successo professionale dipendono dalla capacità di imporre i vostri interessi senza perdere di vista quelli dei vostri interlocutori, nell’ottica di un accordo improntato alla correttezza. Per il futuro, vale quindi la pena di affrontare le trattative in modo più consapevole ed orientato al risultato rispetto a quanto non facevate in passato e, allo stesso tempo, acquisire una migliore comprensione delle posizioni della controparte.

Le pagine seguenti vi offrono un breve sunto della guida classica per antonomasia sulla trattativa: la teoria di Harvard sulla negoziazione oggettiva. È chiamata «teoria di Harvard» poiché è stata sviluppata da un team di ricercatori dell’università di Harvard circa 25 anni fa. Da allora, ha sempre dimostrato la sua efficacia anche nei grandi conflitti. Uno dei padri del progetto, il prof. Roger Fisher, ha ottenuto successi anche come mediatore di pace in El Salvador ed ha seguito in qualità di consulente la fine del regime dell’apartheid ed il pacifico passaggio dei poteri in Sudafrica.

La terza via: Andare diritti al nocciolo della questione, ma delicatezza con l’interlocutore 

Gli uomini vivono un dilemma. La maggior parte di essi conosce solo due tipi di trattativa: quella «dura» e quella «morbida». Chi negozia seguendo la linea morbida vuole evitare i conflitti personali ed è più propenso a fare concessioni per giungere ad un‘ accordo pacifico. Spesso, però, alla fine resta con l’amara sensazione di essere sfruttato. Chi segue la linea dura, invece, considera ogni situazione come una lotta di volontà, in cui ha la meglio chi assume la posizione più estrema e resiste più a lungo. Questa persona vuole vincere, ma spesso, alla fine, riceverà una risposta altrettanto dura, esaurirà i propri mezzi e i rapporti con l’altra parte risulteranno compromessi.

Esiste una terza via per negoziare, che non può essere definita né dura, né morbida, ma piuttosto «dura e morbida». Questo metodo della «trattativa oggettiva» consiste nel fatto di decidere le questioni controverse in base alla loro importanza e al loro contenuto oggettivo, piuttosto che in un processo di mercanteggiamento. Secondo questa tecnica bisogna mirare per quanto possibile al reciproco vantaggio e, laddove gli interessi delle due parti sono in contraddizione, insistere sul fatto che il risultato si basi su principi corretti ed indipendenti dalla volontà delle due parti.

Le condizioni necessarie sono quattro: si tratta dei principi basilari di una trattativa di successo secondo la teoria di Harvard: 

  1. Gli interessati devono scindere le persone dai problemi.
  2. Ciò che conta sono gli interessi, non le posizioni.
  3. Bisogna sviluppare, sia individualmente che insieme alla controparte del negoziato, alternative che siano vantaggiose per entrambi.
  4. Tutti gli interessati devono accordarsi su criteri oggettivi, con i quali sia possibile misurare il risultato del negoziato.

 

  1. Trattare separatamente le persone ed i problemi 

Non importa se siete impegnati in trattative sul budget, se state discutendo con un fornitore sui prezzi e sulle quantità da acquistare, oppure se state ragionando con i vostri assistenti sulle condizioni di lavoro del reparto: non avete a che fare con rap- presentanti astratti, ma con persone. Persone che sono guidate da sentimenti e valori, che rappresentano punti di vista opposti e non sempre prevedibili. Lo stesso vale per voi.

Questo aspetto umano può offrire vantaggi nella trattativa, ma anche disturbarla. Un rapporto personale stretto, la fiducia ed il rispetto ci fanno cedere più rapidamente. Il risentimento, la paura e la frustrazione intralciano il conseguimento di un risultato costruttivo.

Nelle trattative, pertanto, l’ideale è non confondere i rapporti personali con i contrasti oggettivi. E per ottenere questo risultato dovete considerare ancora una volta la vostra controparte come una persona. Solo così potrete evitare che le differenze di opinione, le emozioni o i malintesi impediscano una risoluzione valida ed oggettiva del negoziato: se le idee non sono precise, cercate una precisazione. Se le emozioni prevalgono, cercate il modo di smorzare l’eccitazione. In presenza di malintesi, migliorate la comunicazione.

L’osservanza delle dodici regole seguenti vi aiuterà a liberare le trattative dai «conflitti personali»: 

  1. Mettetevi nei panni dell’altro. Cercate di capire il suo pensiero ed il suo punto di vista.
  2. Parlate delle idee di entrambe le parti.
  3. Non attribuite la colpa dei vostri problemi alla controparte.
  4. Coinvolgete la controparte nel risultato: fate in modo che sia coinvolta nel processo di trattativa.
  5. Adattate le vostre proposte al sistema di valori dell’altro. Permettetegli di «salvare la faccia».
  6. Articolate le vostre emozioni e riconoscetene la legittimità.
  7. Permettete alla controparte di scaricare le tensioni. Ma non reagite agli sfoghi emotivi.
  8. Sfruttate gesti simbolici (ad es. una stretta di mano, un piccolo regalo, chiedere scusa).
  9. Ascoltate attentamente ed esprimete il vostro feedback su ciò che è stato detto.
  10. Quando parlate fatevi capire.
  11. Parlate di voi, non della controparte.
  12. Costruite relazioni attive. Imparate a conoscere gli altri.

 

2. Concentrarsi sugli interessi, non sulle posizioni 

Per ottenere risultati ragionevoli, dovete guardare oltre il punto di vista formulato dalla vostra controparte. Cercate di capire quali sono i suoi interessi: quali sono le vere motivazioni della sua posizione?

Un esempio: immaginate lo sfortunato caso in cui un vostro paziente affetto da una malattia mortale vi chieda un aiuto attivo per morire. Naturalmente, per voi è impossibile soddisfare questo desiderio: un conflitto apparentemente irrisolvibile. Cercate però di capire che dietro la posizione «Io voglio morire» si nasconde effettivamente un interesse del tutto diverso: «Vorrei essere liberato dal dolore». In questo potrete aiutarlo molto efficacemente con un trattamento medico palliativo.

Il modo più efficace per gettare uno sguardo oltre le posizioni degli altri e scoprire i loro interessi (ed anche i propri) è chieder- si: «Perché?» Perché la mia paziente ottantenne non vuole più sottoporsi a complicate operazioni? E perché io vorrei che lo facesse?

Parlando degli interessi, di regola la trattativa perviene ad un risultato e si giunge più rapidamente alla risoluzione del conflitto.

Manifestate chiaramente i vostri interessi? La vostra controparte può occuparsi dei vostri interessi solo se li conosce. Allo stesso tempo, riconoscete gli interessi della controparte come un elemento del problema.

Importante: guardate avanti, non indietro. La domanda «perché» ha due dimensioni. Una è rivolta al passato e ricerca una causa o un motivo, ritiene che il nostro comportamento sia determinato da eventi precedenti. L’altra guarda avanti e cerca obiettivi, considera il nostro comportamento come conseguenza del libero arbitrio. Le risposte a quest’ultimo «perché», gli interessi orientati al futuro e all’obiettivo, sono quelli per cui vale la pena di negoziare.

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3. Sviluppare le possibilità decisionali a beneficio di entrambi 

Troppo spesso, tra le parti di una trattativa accade quello che successe alle due leggendarie sorelle che litigarono per un’arancia. Quando, alla fine, decisero di dividere a metà il frutto, la prima mangiò la polpa e gettò via la buccia; l’altra, invece, gettò l’interno ed utilizzò la buccia per preparare una torta. Troppe trattative si concludono con un accordo che sarebbe potuto essere migliore per tutti.

Il motivo è che, in un contrasto, quasi tutti ritengono di conoscere già la risposta giusta e vogliono che la loro visione delle cose abbia il sopravvento. Nelle trattative contrattuali, ad esempio, ciascuno crede che la propria offerta sia ragionevole e debba essere accettata, eventualmente con una piccola correzione. Tutte le risposte utili sembrano formare una linea retta tra la propria posizione e quella della controparte. Questo giudizio affrettato, purtroppo, spesso impedisce un processo di risoluzione creativo ed un risultato talora più vantaggioso per entrambe le parti.

Chi vuole sviluppare possibilità di scelta creative deve: 

  1. Separare il processo di ricerca delle opzioni dalla valutazione delle stesse.
  2. Sforzarsi di aumentare il numero delle opzioni piuttosto che cercare «la» soluzione.
  3. Cercare vantaggi per tutte le parti coinvolte.
  4. Sviluppare proposte che facilitino la decisione all’altro.

Ciò significa che bisogna innanzitutto sviluppare in piena libertà la maggiore quantità possibile di decisioni pensabili, come nel brainstorming. Dividere l’arancia non è l’unica soluzione. Si può anche sbucciarla, spremerla, o addirittura piantarla e far crescere un intero albero di arance. Alla fin fine, la migliore soluzione ad una trattativa si trova solo mettendo nel piatto tutte le possibilità.

Un‘ altro impedimento alla risoluzione creativa dei problemi sta nella supposizione che la «torta» sia limitata. Supponiamo che vogliate acquistare da un fornitore una certa quantità di materiale di medicazione. Il margine per una trattativa sul prezzo, da parte del venditore, è sicuramente limitato. Ma se acquistate insieme ai compratori di altre cliniche e studi medici, insieme potete comprare una quantità molto maggiore e, di conseguenza, concordare un prezzo molto più vantaggioso (per tutti). Anche il venditore ne trarrà vantaggio, ottenendo un fatturato molto più alto ed acquisendo nuovi clienti.

Dal momento che il vostro successo nelle trattative dipende dal fatto che la controparte prenda le decisioni che vanno a vostro vantaggio, dovreste fare di tutto per facilitare queste decisioni. Cercate di mettere a confronto il vostro interlocutore con una scelta che sia per lui il più possibile indolore. Oppure cercate un «precedente», una decisione che la controparte ha preso in una situazione analoga, e basate su di essa la vostra proposta d’accordo.

 

4. Applicare criteri oggettivi 

Supponiamo che l’amministratore del vostro ospedale voglia ridurre il budget del vostro reparto del 10%. Voi naturalmente siete contrari, perché questo mette a repentaglio la qualità dei trattamenti medici del vostro reparto e dell’intera struttura. Una semplice affermazione di volontà, in questo caso, può costare cara. Se il vostro amministratore s’impone, forse i pazienti effettivamente ne soffriranno. Se siete voi ad imporvi, forse l’opportunità di lavorare in modo più efficiente nel vostro reparto e di risparmiare sui costi andrà sprecata.

Una trattativa oggettiva, invece, può portare alla realizzazione di un accordo ragionevole, in modo amichevole ed efficace. Il presupposto di tutto ciò è trovare un accordo sulla base di criteri oggettivi. Ad esempio, per mezzo di un confronto con reparti simili di altri ospedali, oppure di una perizia eseguita da un medical controller indipendente.

Una volta identificati criteri e procedure obiettivi, nella trattativa bisogna seguire altri tre principi: 

  1. Cambiare la funzione di ogni controversia trasformandola in una ricerca comune basata su criteri oggettivi.
  2. Argomentare in modo ragionevole ed essere sempre aperti verso le argomentazioni che si basano su criteri ragionevoli e che contengono indicazioni sulle modalità di attuazione.
  3. Non cedete mai alle pressioni, piegatevi solo ai principi (ragionevoli).

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Negotiate: an essential element of our life

“Beside sex, negotiation is the most frequent and problematic commitment between two people, and there is a correction between the two activities,” said the well-known American economist John Kenneth Galbraith.

Indeed, every day we find ourselves negotiating in the most varied situations, both in the private and in the professional sphere: at home we discuss the destination of the next family vacations, at work we have to agree with the mutants agents and the managers New budget for your clinic or your department. If you are the manager of a clinic, if you have to ask for a promotion to your superior, or swap with a colleague on the weekend, or convince your patient to take action against his overweight … always and wherever he is required ‘Attitude towards negotiation.

A good part of your personal satisfaction and your professional success depend on the ability to impose your interests without losing sight of those of your interlocutors in view of a fairness agreement. For the future, it is worth dealing with negotiations more consciously and result-oriented than you did in the past and at the same time acquiring a better understanding of the counterpart’s positions.

The following pages provide you with a brief overview of classic classroom guidance on negotiation: Harvard’s theory of objective negotiation. It is called ‘Harvard theory’ since it was developed by a team of researchers at Harvard University about 25 years ago. Since then, it has always shown its effectiveness even in big conflicts. One of the fathers of the project, prof. Roger Fisher, has also succeeded as a peace mediator in El Salvador and has followed in his capacity as consultant the end of the apartheid regime and the peaceful passage of powers in South Africa.

The Third Way: Go straight to the core of the matter, but delicately with the interlocutor

Men experience a dilemma. Most of them know only two types of negotiation: the “hard” and the “soft” one. Whoever negotiates by following the soft line wants to avoid personal conflicts and is more inclined to make concessions to reach a peaceful agreement. Often, however, in the end it remains with the bitter feeling of being exploited. Those who follow the hard line, however, consider every situation as a struggle of will, where the best one takes the most extreme position and resists longer. This person wants to win, but often, in the end, he will receive an equally tough answer, exhaust his own means, and relations with the other party will be compromised.

There is a third way to negotiate, which can not be defined neither tough nor soft, but rather “tough and soft”. This method of ‘objective negotiation’ consists in deciding the controversial issues according to their importance and their objective content, rather than in a process of bargaining. According to this technique, it is necessary to strive for mutual benefit as much as possible and, where the interests of the two parties are in contradiction, insist that the result is based on principles that are correct and independent of the will of the two parties.

The necessary conditions are four: these are the basic principles of a successful negotiation according to Harvard theory:

  1. Interested parties should separate people from problems.
  1. What matters is the interests, not the positions.
  1. Both individual and negotiating counterparty must be developed, alternatives that are beneficial to both.
  1. All interested parties must agree on objective criteria to measure the outcome of the negotiation.

 

1. Handle people and problems separately

It does not matter if you are engaged in budget deals, whether you are discussing with a supplier about the prices and quantities to be purchased, or whether you are discussing with your assistants on the working conditions of the department: you have nothing to do with abstract, But with people. People who are guided by feelings and values, representing opposite and not always predictable points of view. The same goes for you.

This human aspect can offer advantages in negotiation, but also disturb it. A close personal relationship, trust and respect give us more quickly. Resentment, fear and frustration hinder the achievement of a constructive result.

In the negotiations, therefore, the ideal is not to confuse personal relationships with objective contrasts. And to get this result you have to consider your counterpart again as a person. Only in this way can you avoid that differences of opinion, emotions or misunderstandings prevent a valid and objective resolution of the negotiation: if the ideas are not precise, seek clarification. If emotions prevail, look for ways to dampen excitement. In the presence of misunderstanding, improve communication.

Observance of the following twelve rules will help free negotiations from “personal conflicts”:

  1. Put yourself in the shoes of the other. Try to understand his thinking and his point of view.
  2. Talk about the ideas of both parties.
  3. Do not attribute the fault of your problems to the counterpart.
  4. Involve the counterpart in the result: make sure that you are involved in the negotiation process.
  5. Adapt your proposals to the other’s system of values. Allow him to “save his face”.
  6. Articulate your emotions and acknowledge legitimacy.
  7. Allow the counterpart to relieve the tensions. But do not react to emotional outbursts.
  8. Make use of symbolic gestures (eg a handshake, a small gift, apologize).
  9. Listen carefully and express your feedback on what has been said.
  10. When you talk you understand.
  11. Talk about you, not your counterpart.
  12. Build active relationships. Learn to know others.

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2. Focus on interests, not on positions

To get reasonable results, you have to look beyond the point of view formulated by your counterpart. Try to understand what your interests are: what are the real reasons for your position?

An example: Imagine the unlucky case in which a patient with a fatal disease asks for active help to die. Of course, for you it is impossible to satisfy this desire: an apparently irresolvable conflict. But try to understand that behind the position “I want to die” actually conceals an entirely different interest: “I would be free of sorrow.” In this you can help it very effectively with palliative medical treatment.

The most effective way to look beyond the positions of others and discover their interests (and also their own) is to ask, “Why?” Why does my eighteen-year-old patient no longer want to undergo complicated operations? And why would I want to do it?

Speaking of interests, the negotiation usually comes to an end and comes faster to resolving the conflict.

Do you manifest your interests clearly? Your counterpart can only deal with your interests if you know them. At the same time, you acknowledge the interests of the counterpart as an element of the problem.

Important: Look forward, not back. The question “why” has two dimensions. One is facing the past and looking for a cause or a reason, it feels that our behavior is determined by previous events. The other looks ahead and seeks goals, considers our behavior as a result of free will. Responses to ‘why’, future-oriented and objective interests, are the ones that are worth negotiating.

 

3. Develop decision-making options for the benefit of both

Too often, between the parties to a deal, what happens to the two legendary sisters who quarreled for an orange. When, in the end, they decided to split the fruit in half, the first ate the pulp and threw away the peel; The other, instead, threw the inside and used the peel to prepare a cake. Too many negotiations end with an agreement that could have been better for everyone.

The reason is that, in a contrast, almost everyone believes they already know the right answer and want their vision of things to be over. In contract negotiations, for example, everyone believes that their bid is reasonable and should be accepted, possibly with a small correction. All useful answers seem to form a straight line between one’s position and that of the counterparty. This hasty judgment, unfortunately, often prevents a creative resolution process and sometimes a more beneficial outcome for both parties.

Those who want to develop creative choices must:

  1. Separate the process of searching for options from evaluating them.
  2. Strive to increase the number of options rather than look for the ‘solution’.
  3. Look for benefits for all involved parties.
  4. Develop proposals that facilitate decision-making.

This means that the greatest possible amount of thinkable decisions, such as brainstorming, must be developed in full freedom. Splitting orange is not the only solution. You can also peel it, sprinkle it, or even plant it and grow an entire oranges tree. At the end, the best solution to a deal is only by putting all the possibilities in the pot.

Another impediment to the creative resolution of problems lies in the assumption that the “cake” is limited. Suppose you want to buy a certain amount of dressing material from a supplier. The margin for a price negotiation by the seller is definitely limited. But if you buy along with the buyers of other clinics and medical studies, you can buy a much larger amount and, therefore, agree a much more advantageous price (for all). The seller will also benefit from it, gaining a much higher turnover and acquiring new customers.

Since your success in negotiations depends on the fact that the counterpart takes the decisions that go to your advantage, you should do everything to facilitate these decisions. Try to compare your interlocutor with a choice that is as painless as possible to him. Or look for a “previous one”, a decision that the counterpart has taken in a similar situation, and based on it your proposal of agreement.

 

4. Apply objective criteria

Suppose your hospital administrator wants to reduce your staff budget by 10%. You are, of course, opposed to this, because it jeopardizes the quality of the medical treatments of your department and the whole structure. A simple affirmation of will, in this case, can cost you dear. If your administrator requires you, perhaps your patients will actually suffer. If you are to impose yourself, perhaps the opportunity to work more efficiently in your department and save on costs will be wasted.

An objective negotiation, on the other hand, can lead to the establishment of a reasonable agreement, in a friendly and effective way. The assumption of all this is to find an agreement based on objective criteria. For example, by comparing with similar departments in other hospitals, or by an independent medical controller.

Once objective criteria and procedures have been identified, three more principles must be followed in the negotiations:

  1. Change the function of any controversy by transforming it into a common search based on objective criteria.
  2. Argue reasonably and always be open to arguments that are based on reasonable criteria and contain directions on how to implement them.
  3. Never give up pressure, bend only to (reasonable) principles.

Focus: Gestione delle Riunioni. Meeting Management.

Uno degli strumenti più efficaci, per promuovere all’interno di un gruppo di lavoro un clima di rispetto reciproco tra i vari membri, è quello della pianificazione delle riunioni.
Possono essere di due categorie: quelle formali dove lo scopo è di monitorare i ruoli ed il lavoro svolto, oppure quelle informali che sono destinate ad approfondire la conoscenza reciproca e quindi dar vita ad un clima amichevole tra i vari membri del gruppo.
Il problema che potrebbe sorgere è la nascita dei sottogruppi competitivi, che possono costituire una minaccia per la coesione del team.

Quindi affinché questo importante strumento di lavoro dia i massimi benefici possibili va adoperato con criterio, programmando la tempistica e le situazioni opportune dove si rende necessario l’intervento per la risoluzione di un problema: un suo utilizzo eccessivo può far nascere nei partecipanti la convinzione che si tratta di una perdita di tempo, vanificando pertanto la partecipazione attiva e di conseguenza la sua efficacia.

L’elemento centrale resta la definizione dell’obiettivo che si vuole perseguire, dal quale discenderà la pianificazione dei tempi di intervento e la definizione dei rispettivi ruoli tra i partecipanti.
Diventa di fondamentale importanza per rendere efficace al meglio la riunione, che il suo obbiettivo sia reso conoscibile da tutti in modo in inequivocabile.
La fase centrale è quella della discussione, dove è necessario che ogni membro del gruppo sia posto nelle condizioni di esprimere il suo pensiero in merito alla questione in esame, confrontandosi reciprocamente per fare emergere i differenti punti di vista nel tentativo di individuare una prospettiva condivisa, oltre che ad arricchire il patrimonio di conoscenze del gruppo.

Uno degli aspetti di maggiore importanza è quello creativo, quando si tratta di risolvere qualche problema oppure sorgono degli impedimenti al raggiungimento di un obiettivo.
Quindi diventa di fondamentale importanza che il gruppo riesca ad ordinare e mettere in relazione tutte le informazioni di cui dispone, allo scopo di analizzare nel modo ottimale la situazione, grazie al contributo delle diverse professionalità di cu si fanno portatrici i loro membri.
Le riunioni possono essere di vario tipo distinguendosi in base alla tematica di riferimento, che può essere quella di adottare una decisione oppure di svolgere attività di monitoraggio; anche l’elemento temporale ed organizzativo può fungere da criterio di classificazione e quindi abbiamo le riunioni ordinarie che vengono stabilite con largo anticipo e secondo una cadenza ciclica, oppure quelle straordinarie quando vi è la necessitò di gestire situazioni contingenti (ma è sempre opportuno un preavviso minimo di due ore circa).

Una soluzione che proviene dalla tecnologia è quella delle riunioni in videoconferenza, che si rivela di particolare utilità pratica nei casi in cui l’impresa è suddivisa in filiali con il notevole vantaggio di superare i limiti spazio-temporali: l’unico inconveniente è quello di sostenere i costi della struttura tecnologica e la risoluzione delle relative problematiche organizzative.

Ogni incontro è solitamente strutturato in base ad una precisa scaletta che prevede le seguenti fasi:

  • Individuazione dell’obiettivo;
  • Identificazione dei partecipanti;
  • Definizione dei tempi, della struttura e degli strumenti;
  • Redazione di un piano della riunione (chiamato anche scaletta o ordine del giorno);
  • Preparazione del materiale da distribuire;
  • Comunicazione di invito ai partecipanti.

La fase propositiva ,solitamente di competenza di un dirigente, un responsabile o un componente del gruppo, nasce col sorgere di una specifica esigenza che sarà poi il criterio guida per la successiva organizzazione e convocazione dei partecipanti, che verranno selezionati in base al ruolo svolto ed alla specifica professionalità.

Scelta strategica di fondamentale importanza è quello del luogo in cui svolgere la riunione, che deve essere rapportata al numero dei partecipanti e devono essere disponibili tutti i supporti e strumenti che si rendono necessari per il suo ottimale svolgimento, come le prese elettriche sufficienti per l’attacco di eventuali PC portatili, sedie ergonomiche ed il materiale indispensabile per i partecipanti quali penne, carta, materiale informativo ed altro.

Per consentire ai partecipanti di essere preparati sui temi oggetto della discussione è necessario inviare congiuntamente all’invito forniti la documentazione informativa onde consentire l’acquisizione con congruo anticipo di tutte le informazioni che aiutano a focalizzare meglio l’oggetto della riunione.
Inoltre deve essere prevista la presenza di alcune figure professionali come la segretaria o assistente, il coordinatore ed il segretario, che svolge il fondamentale compito di registrare lo svolgimento della riunione.

Il momento fondamentale resta quello della fase di sviluppo, dove ognuno dei partecipanti è autorizzato ad intervenire a seconda di un ordine prestabilito dal coordinatore e dal tipo di riunione, dove può essere data la presenza agli esperti del settore. Tale fase si suddivide ulteriormente in due diversi momenti e cioè quello dell’analisi delle tematiche in oggetto, denominata discussione e quello in cui si procede alla classificazione di tutte le possibili soluzioni ed alternative.

Infine abbiamo poi la fase conclusiva, gestita dal coordinatore, dove viene fatto il punto della situazione sulle decisioni prese dal gruppo della riunione normalmente è gestita dal coordinatore che fa il punto della situazione sulle decisioni prese dal gruppo: nella eventualità in cui vengono proposte più soluzioni si procederà mediante votazione.

riunione

English
One of the most effective tools to promote a climate of mutual respect among the members of a working group is meeting planning.
They can be of two categories: the formal ones where the purpose is to monitor the roles and the work done, or the informal ones that are intended to deepen mutual knowledge and thus create a friendly climate among the various members of the group.
The problem that may arise is the emergence of competitive subgroups, which can pose a threat to team cohesion.

So that this important work tool gives the maximum possible benefits, it must be used critically, by scheduling the timing and the appropriate situations where intervention is needed to resolve a problem: its excessive use can give participants the conviction that This is a waste of time, thus frustrating active participation and hence its effectiveness.
The central element remains the definition of the objective to be pursued, from which the scheduling of the intervention times and the definition of the respective roles among the participants will be deduced.

It becomes crucial to make the meeting better effective, and its goal is made unambiguously accessible to everyone.
The central phase is that of discussion, where each member of the group must be placed in a position to express his thoughts on the subject matter, confronting each other in order to bring out different points of view in an attempt to identify a shared perspective, As well as to enrich the wealth of knowledge of the group.
One of the most important aspects is the creative one when it comes to solving some problems or there are obstacles to achieving a goal.

Therefore, it becomes crucial that the group manages to order and relate all the information available to it in order to optimally analyze the situation, thanks to the contribution of the different professions that they carry their members.
Meetings can be of a different type based on the reference theme, which may be to take a decision or to carry out monitoring activities; The temporal and organizational element can also serve as a classification criterion and therefore we have ordinary meetings that are settled in advance and cyclically or extraordinary when it is necessary to handle contingent situations (but it is always advisable to have a notice At least two hours).

A solution coming from technology is videoconferencing, which is particularly useful in cases where the enterprise is subdivided into subsidiaries with the remarkable advantage of overcoming space-time constraints: the only drawback is to To support the costs of the technological structure and the resolution of related organizational issues.

Each encounter is usually structured according to a precise ladder that involves the following phases:

  • Finding the Goal;
  • Identification of participants;
  • Definition of times, structure and tools;
  • Drawing up a meeting plan (also called a ladder or agenda);
  • Preparation of the material to be distributed;
  • Call Invitation to Participants.

The propositional phase, usually of a manager, a manager or a component of the group, is born with the emergence of a specific requirement which will then be the guiding criterion for the subsequent organization and convocation of the participants, which will be selected according to the role played and To the specific professionalism.

A key strategic choice is the place where the meeting takes place, which must be related to the number of participants and all the media and tools that are needed for its optimal performance, such as sufficient electrical outlets, Attaching any portable PCs, ergonomic chairs and the essential material for participants such as pens, paper, information material and more.

In order to allow participants to be prepared on the subjects covered by the discussion, it is necessary to send the information document together with the invitation so that they can quickly obtain all the information that will help to better focus on the subject of the meeting.
In addition, some professional figures such as the secretary or assistant, the coordinator, and the secretary, must be provided, which performs the fundamental task of recording the meeting.

The fundamental moment is that of the development phase, where each participant is allowed to intervene according to a pre-determined order by the coordinator and the type of meeting, where the presence of the experts in the sector may be. This phase is further subdivided into two different moments, namely that of the analysis of the themes discussed, called discussion and the one in which all the possible solutions and alternatives are graded.

Finally we have the final phase, managed by the coordinator, where the point of the situation on the decisions taken by the meeting group is normally handled by the coordinator who makes the point of the situation on the decisions taken by the group: in the event that more solutions are proposed We will proceed by vote.

Lavorare in gruppo: le basi. Team work: the basics.

La capacità di lavorare in gruppo
E’ definito “Team building” la modalità di costruzione di un gruppo di lavoro coeso. Si tratta di un processo di aggregazione che mira ad utilizzare al massimo le capacità personali, professionali e le competenze di ognuno in funzione del conseguimento degli obiettivi che il gruppo stesso si pone. Per fare un lavoro in gruppo non basta mettere insieme le persone necessarie.

In realtà, lavorare in gruppo significa superare i conflitti e la polarizzazione delle opinioni; significa mediare gli aspetti individuali con quelli relazionali e sociali e con gli obiettivi che il gruppo deve perseguire.
Il processo di trasformazione che porta un insieme di persone a diventare un team è alquanto complesso poiché lo scopo del team non è perseguire l’obiettivo di un singolo componente ma una soluzione valida e soddisfacente per tutti.

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Gli obiettivi del team building sono:

  • individuare nei collaboratori le motivazioni, competenze e qualità adatte al team;
  • costituire e condurre un gruppo;
  • collocare i singoli membri nel ruolo giusto.

I problemi pratici da affrontare per la sua attuazione sono:

  1. quando si può creare un team?
  2. in che modo si può formare un team?
  3. come strutturare l’organizzazione?
  4. come migliorare l’efficacia e l’efficienza del gruppo?

Per quanto concerne il primo punto c’è da osservare che per poter creare un buon team bisogna innanzitutto tener conto che le fasi di sviluppo di un gruppo sono diverse, anche se ricorrenti e specifiche.

Le fasi evolutive che un gruppo attraversa sono le seguenti:

  1. fase della relazione interpersonale – caratterizzata da difese individuali, problemi di decisione, spostamento di conflitti;
  2. fase del gruppo centrato sul leader – con la creazione di aggressività, silenzi, confusione di ruoli, dipendenza e controdipendenza;
  3. fase del gruppo centrato sul gruppo – caratterizzata da stati di equilibrio, fenomeni emotivi;
  4. fase della dinamica di gruppo vera e propria – con socializzazione del linguaggio, feed- back, accettazione delle differenze, formazione di sottogruppi.

Rispetto alla modalità necessaria per formare un team bisogna tener conto di elementi fondamentali come:

  • esplorare le motivazioni delle persone verso l’accettazione degli obiettivi organizzativi;
  • verificare l’omogeneizzazione delle aspettative personali dei membri verso obiettivi realizzabili e condivisi da tutti;
  • mediare fra gli aspetti affettivo-motivazionali e quelli tecnico-operativi interni al gruppo;
  • analizzare la coesione e l’autorità necessarie per la conduzione del gruppo.

La strutturazione dell’organizzazione del team presuppone:

  1. la chiarezza degli obiettivi e dei vincoli;
  2. l’armonizzazione delle diverse competenze e la definizione dei ruoli;
  3. la definizione dei tempi di lavoro e delle procedure per raggiungere gli obiettivi.

Infine, il miglioramento dell’efficacia e dell’efficienza del team dipende dall’unità del gruppo e dal leader che lo dirige.

Le barriere alla collaborazione del gruppo:

  • L’opinione errata comune a molti dirigenti di possedere non soltanto le idee migliori, ma anche di doverle imporre;
  • 
La non disponibilità a rinunciare alle proprie proposte di soluzione a favore di altre;
  • Quando le cose vanno male, cercare a tutti i costi il colpevole anziché la soluzione del problema;
  • 
La non-disponibilità ad accogliere positivamente e a portare avanti le idee altrui.

Le tecniche di comunicazione 


Per la conduzione di un gruppo il facilitatore ha a disposizione numerose tecniche tra le quali scegliere quella più opportuna in rapporto all’obiettivo che si prefigge e alla situazione di gruppo.

Le tecniche più note per iniziare sono:

  1. l’autopresentazione;
  2. il questionario;
  3. la discussione;
  4. la tavola rotonda;
  5. il panel;
  6. il brain storming.

Poiché le tecniche vengono applicate nel corso delle riunioni, occorre innanzitutto distinguere tra:
–  riunione di informazione discendente – viene privilegiata l’informazione che è data dal facilitatore oppure da un esperto.
–  riunione di informazione ascendente – viene privilegiata l’informazione cha dal gruppo va al facilitatore. Si tratta delle riunioni di verifica oppure delle riunioni nelle quali il gruppo deve prendere delle decisioni. In questi casi, il facilitatore provvede ad assumere dati e informazioni dal gruppo e a sottoporle allo stesso per discuterle e approfondirle ai fini della valutazione e della decisione.

L’autopresentazione 

Quando si costituisce un gruppo e questo si riunisce per la prima volta la tecnica da adottare è quella dell’autopresentazione. Cioè il facilitatore presenta sé stesso, dà alcune indicazioni biografiche, accenna alle sue competenze, motiva la sua presenza, comunica gli scopi della riunione, quindi invita i membri – a giro di tavolo – a fare altrettanto. In genere nel giro di tavolo i membri “si adagiano” sul modello offerto dal facilitatore sia come sequenza sia come tempi; se qualcuno rompe, omettendo, aggiungendo, utilizzando tempi più lunghi, ecc. dimostra già di porsi nel gruppo in odo originale se non divergente.

L’autopresentazione serve anche ad evitare che nel gruppo i più estroversi prendano sempre la parola a danno degli introversi; il fatto che tutti, a giro di tavolo, prendano la parola crea un clima di eguaglianza che difficilmente in seguito sarà rotto. L’analisi dei linguaggi, se implicita, serve molto al facilitatore per sapere con chi ha a che fare, chi dovrà essere stimolato ad intervenire, chi invece stimolato a non intervenire.

Il questionario 

I lavori possono iniziare anche presentando al gruppo un brevissimo questionario in cui si chiede quale sia il loro livello di conoscenza su alcuni temi oggetto della riunione. Nel caso in cui si adotta questa tecnica è consigliabile, al fine di evitare possibili reazioni negative, conservare l’anonimato nelle risposte e lasciare la libertà di rispondere o meno. Questa tecnica, che costituisce un momento della informazione ascendente della riunione, consente al facilitatore una prima e rapida valutazione dei livelli di partenza del gruppo.

Al questionario potrà seguire la fase della informazione discendente. Sta all’abilità del facilitatore individuare quei due o tre membri che “sanno” di più ed utilizzarli come leaders di opinione, chiamarli ad esempio a precisare meglio i loro punti di vista, a corredare le loro informazioni con altre, a dare eventualmente indicazioni bibliografiche, ecc..

La discussione
Vediamo ora come animare una discussione nel caso in cui il facilitatore o l’esperto abbiano presentato una questione. L’animazione di una discussione, su una tematica oppure su proposte o istruzioni di lavoro, non è cosa facile. Infatti, non si tratta di dare semplicemente la parola a chi la chiede e poi procedere “così come va”. Sarebbe semplice qualora i membri fossero già esperti di una discussione di gruppo, capaci di stare dentro al tema, di non divagare, di non portare elementi di conflitto, ecc. Ma così non è!

Animare una discussione è un intervento formativo vero e proprio, che ha le sue modalità. In primo luogo il facilitatore deve presentare con molta chiarezza i termini della questione, comunicare cosa si vuole dalla discussione, il tempo che si ha a disposizione. Prende nota delle richieste di intervento, quindi dà la parola secondo l’ordine delle iscrizioni. E’ importante che con cenni del capo o delle mani il facilitatore esorti i prolissi ad essere più incisivi, i confusi ad essere più chiari. Egli sarà attento alle espressioni del volto o ai movimenti delle mani e del corpo dei partecipanti, per capire se un membro ha qualcosa da dire, ma non sa inserirsi nella discussione, e trovare il modo di farlo intervenire.

Se ad un certo punto della discussione si accorge che le posizioni e le proposte sono contrapposte al punto da rendere difficile una conclusione operativa, egli deve intervenire orientando ed eventualmente sollecitare la ricerca di soluzioni intermedie. Tutto ciò deve essere fatto con molta cura, per evitare di essere percepito come un direttivo oppure come un prevaricatore della volontà del gruppo.

Quando tutti o la maggioranza dei partecipanti sono intervenuti e la questione è stata trattata in tutti i suoi aspetti, il facilitatore avrà cura di riassumere brevemente ciò che è emerso, evitare il superfluo o il ripetitivo e presentare i nodi reali del problema.
Nel momento delle scelte finali è opportuno che il facilitatore eviti che si vada al voto, laddove è in grado di intravedere soluzioni che possano raccogliere l’unanimità o il massimo dei consensi: questo perché il gruppo abbia sempre la sensazione della compattezza.

Sarà bene andare al voto soltanto se si profilano proposte alternative. Nel corso della discussione possono verificarsi alcune situazioni, quali:
–  alcuni membri non hanno ben capito la questione;
–  altri ne hanno capito solo alcuni aspetti;
–  alcuni avanzano proposte abnormi;
–  altri stravolgono i punti di partenza oppure gli interventi altrui.
Quando i partecipanti intervengono in modo non corretto il facilitatore ha il dovere di vigilare che ciò non avvenga ed intervenire per correggere; in tal caso i suoi interventi saranno molto apprezzati dal gruppo e dagli stessi membri cui sono diretti, sempre che il facilitatore sia “accettato” dal gruppo.

Oltre a quella sopra illustrata, riferita al caso in cui il facilitatore o un esperto presentano una questione, vi sono altre modalità di discussione.
Infatti un argomento può essere presentato anche con la tecnica della tavola rotonda o del panel. Queste ultime modalità possono essere applicate molto opportunamente dalle cooperative, sia all’interno sia nei rapporti con il territorio.

TEAM-BUILDING

La tavola rotonda
Con la tavola rotonda facilitatore ed esperti stanno ad un tavolo, il facilitatore occupa la posizione centrale, ed il gruppo si trova di fronte possibilmente a semicerchio. Il facilitatore presenta la questione, motiva la presenza degli esperti, li presenta e ne presenta le competenze. Quindi dà loro a turno la parola, raccomandando il rispetto dei tempi. Alla fine del giro riassume brevemente, estrapola gli aspetti problematici e li porge all’attenzione ed alla discussione del gruppo; quindi coordina la discussione.

Il Panel
Come struttura il panel è molto simile alla tavola rotonda. In questa tecnica cambia radicalmente il ruolo del facilitatore che non si siede al centro del tavolo ma è in piedi in posizione laterale, in genere alla sinistra del gruppo. La diversa posizione del facilitatore è dovuta al fatto che nel panel è prevista una sua grande mobilità, in quanto chiamato a gestire in maniera forte i momenti critici di incomprensione tra esperti e gruppo, di difficoltà del gruppo a far domande.

Il facilitatore, soprattutto in questi momenti, occupa una posizione centrale tra eventuali esperti e gruppo e si rivolge frontalmente o verso gli uni o verso l’altro, dando le spalle ora al gruppo ora agli esperti. In questa situazione egli gioca un ruolo primario nell’andamento della discussione, a differenza della tavola rotonda dove si presenta solo come coordinatore dei lavori, con una personalità molto forte. Nella topologia del lavoro di gruppo le posizioni centrali sono sempre forti, soprattutto quando si volgono le spalle a qualcuno. Infatti, il facilitatore nel panel il facilitatore può anche assumere il ruolo di protagonista.

Questa tecnica è consigliabile sia quando il gruppo è molto numeroso sia quando le problematiche da affrontare sono abbastanza importanti, per cui è necessario prevedere momenti di forte direzione.

Il brain storming
Un’altra modalità di conduzione di una riunione o del lavoro di gruppo è la tecnica del brain storming; una tecnica gestibile ed altamente efficace sia dal punto di vista della socializzazione che da quello della produzione. Essa è particolarmente usata quando il gruppo deve trovare delle idee, formulare dei progetti, trovare delle soluzioni a problemi situazionali; ed è particolarmente interessante perché fa appello a tutte le possibilità di immaginazione, di divergenza, di creatività dei singoli individui e del gruppo.

Vediamo come il facilitatore può mettere in atto la tecnica del brain storming.
Egli riunisce il gruppo, espone il problema presentato in tutti i suoi aspetti, spiega perché è necessario trovarne una o più soluzioni, quindi invita il gruppo a lavorare, dando tutte le istruzioni del caso ed esprimendo alcune raccomandazioni di fondo.
Per un buon esito del brain storming il facilitatore deve avere chiare quali sono le regole del gioco e vigilare che ogni membro le osservi scrupolosamente.

Le regole sono le seguenti:

  1. occorre produrre il massimo di idee o soluzioni nel minor tempo, per cui nella fase iniziale conta più la quantità del prodotto che la qualità;
  2. ciascun membro è tenuto a dire, sul problema, tutto ciò che gli passa per la mente, anche ciò che possa apparire illogico ed assurdo;
  3. è rigorosamente vietata la critica; tutti debbono astenersi dal fare commenti;
    tutti sono impegnati ad ascoltare con estrema attenzione.

Se il gruppo è piccolo il facilitatore appunterà succintamente tutte le idee avanzate senza ometterne alcuna e farà rispettar le regole impartite.
Se il gruppo è numeroso, lo si può suddividere in sottogruppi, ciascuno con il suo facilitatore.

Un’altra modalità, più scientifica ma più elaborata come realizzazione, è la seguente: il gruppo si pone attorno ad un tavolo circolare o comunque si dispone in cerchio; al suo esterno alcuni osservatori fungono da segretari e prendono nota ciascuno delle idee di due o tre membri del gruppo. Per tutta l’operazione viene assegnato un tempo, in genere un’ora, comunque rapportato alla complessità del problema.

Conclusa la fase produttiva, ha inizio la fase critico-costruttiva. Il gruppo si riunisce dopo una pausa, oppure i sottogruppi si ricompongono nel gruppo.
Il facilitatore dà lettura di tutte le idee emerse e dà ancora un margine di tempo per qualche aggiunta, soprattutto s si è lavorato in sottogruppi. Quindi con l’aiuto dei segretari comincia ad ordinare tutte le idee su un cartellone o su una lavagna, cancellando le ripetizioni, le idee inutili o assurde.

Ha inizio un’operazione di pulizia e di messa a punto cui partecipa tutto il gruppo; in questa fase si punta alla qualità. Infine si classificano per categoria tutte le idee così rielaborate e si redige il testo finale che costituisce la risposta del gruppo al problema posto.

teambuilding
The ability to work in groups

Team building is defined as the way of building a cohesive working group. This is an aggregation process that seeks to maximize the personal, professional, and skills of each person in terms of achieving the goals the group itself sets itself up.
To do group work is not enough to put together the people you need. Actually, working together means overcoming conflicts and polarizing opinions; Means to mediate individual aspects with relational and social aspects and the goals the group must pursue.
The process of transforming a team of people to become a team is quite complex as the goal of the team is not pursuing the goal of a single component but a good and satisfying solution for everyone.

The team building objectives are:

  1. Identify the motivations, skills, and responsibilities of the collaborators
  2. Qualities suitable for the team; Constituting and leading a group;
  3. Place individual members in the right role.

The practical problems to be addressed for its implementation are:

  • When can you create a team?
  • How can a team be formed?
  • How to structure the organization?
  • How to improve the efficiency and efficiency of the group?

As for the first point, it should be noted that in order to be able to create a good team, one must first consider that the stages of development of a group are different, though recurring and specific.

The evolving phases that a group crosses are as follows:

  1. Phase of the interpersonal relationship – characterized by individual defenses, decision-making problems, displacement of conflicts;
  2. Stage group focused on the leader – with the creation of aggression, silence, confusion of roles, addiction and contradiction;
  3. Phase-grouped group stage – characterized by equilibrium states, emotional phenomena;
  4. Phase of real group dynamics – with language socialization, feedback, acceptance of differences, formation of subgroups.

In relation to the necessary way to form a team, it is important to take into account fundamental elements such as:

  • Explore the motivation of people towards acceptance of organizational goals;
  • To verify the homogenization of the members’ personal expectations towards achievable and shared goals;
  • Mediate between emotional-motivational and technical-operational aspects of the group;
  • To analyze the cohesion and authority required for conducting the group.

 

The organization organization of the team presupposes:

  1. Clarity of objectives and constraints;
  2. The harmonization of different competences and the definition of roles;
  3. The definition of working time and procedures to achieve the goals.

Finally, improving team effectiveness and efficiency depends on the group’s unity and the leader of the team.

The barriers to the collaboration of the group:

  • The wrong opinion common to many executives to possess not only the best ideas, but also to impose them;
  • The unwillingness to give up their own proposals for solutions to others;
  • When things go wrong, look for the culprit at all costs rather than solving the problem;
  • Unavailability to welcome positively and to carry forward the ideas of others.

The communication techniques
For the conduction of a group, the animator has several techniques available to choose the one that best suits it to the target and the group situation.

The best known techniques to start are:

  1. self-presentation;
  2. the questionnaire;
  3. the discussion;
  4. Round table;
  5. The panel;
  6. the brainstorming.

As techniques are applied during meetings, it is first necessary to distinguish between:
– descending information meeting – the information provided by the animator or by an expert is privileged.
– ascending information meeting – the information that the group goes to the animator is privileged. These are meeting audits or meetings where the group must make decisions. In these cases, the animator will collect data and information from the group and submit it to discuss and deepen them for evaluation and decision purposes.

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The self-presentation
When a group is formed and this meets for the first time the technique to be adopted is that of self-presentation. That is, the facilitator introduces himself, gives some biographical indications, points to his skills, motivates his presence, communicates the purpose of the meeting, then invites the members – on a round table – to do likewise.

Usually in the table round the members “sit” on the model offered by the facilitator both as a sequence and as times; If someone breaks, omitting, adding, using longer times, etc. Already proves to be in the group in original hood, if not divergent.

Self-serving also serves to prevent the most frustrated group from getting the word to the introvert; The fact that everyone in the table turns to the word creates a climate of equality that will hardly be broken later. The language analysis, if implicit, serves a lot to the facilitator to know who has to do, who should be stimulated to intervene, who instead stimulated not to intervene.

The questionnaire
Work can also begin by submitting to the group a very short questionnaire asking what their level of knowledge is about some of the themes discussed in the meeting. If this technique is used, it is advisable, in order to avoid possible negative reactions, to retain anonymity in the responses and leave the freedom to respond or not. This technique, which is a moment of uplifting information of the meeting, allows the facilitator to first and quickly evaluate the starting levels of the group.

The questionnaire will be able to follow the step of descending information. It is the facilitator’s ability to identify those two or three members who “know” more and use them as leaders of opinion, to call them, for example, to better define their points of view, to accompany their information with others, to give bibliographical indications , etc..

The discussion
Let’s now see how to animate a discussion in case the facilitator or expert has raised a question. Animating a discussion, topic or suggestions or work instructions is not easy. In fact, it is not just giving the word to those who ask for it and then proceeding “as it goes”. It would be easy if the members were already experts in a group discussion, able to be in the theme, not to divide, to not bring conflicting elements, etc. But that’s not it!

Animating a discussion is a formative training that has its own modes. First, the facilitator must clearly state the terms of the question, communicate what is desired by the discussion, the time available. He takes note of the requests for intervention, then gives the floor according to the order of the inscriptions. It is important that the facilitator exhorts the prolives to be more incisive, with confusions of the head or hands, confused to be clearer. He will be attentive to the expressions of the face or movements of the hands and body of the participants, to see if a member has something to say, but he can not get into the discussion, and find a way to make it happen.

If at some point in the discussion you realize that the positions and proposals are opposed to the point of making it difficult to reach an operational conclusion, he must intervene by orienting and eventually soliciting the search for intermediate solutions. All this has to be done with great care to avoid being perceived as a leader or as a pervert of the will of the group.

When all or most of the participants have intervened and the issue has been dealt with in all its aspects, the facilitator will have to briefly summarize what has emerged, avoid the superfluous or repetitive and present the real nodes of the problem. At the time of the final choices, the facilitator should avoid voting, where he is able to see solutions that can gather the unanimity or the utmost consents: this is because the group always has the feeling of compactness.

It will be good to go to the vote only if you make alternative proposals. During the discussion some situations may arise, such as:
– some members did not quite understand the question;
– others have understood only a few aspects;
– some are abnormal proposals;
others overturn the starting points or the actions of others.

When the participants intervene incorrectly, the facilitator has the duty to ensure that this does not happen and to intervene to correct; In this case his / her interventions will be highly appreciated by the group and the members to whom they are directed, provided that the facilitator is “accepted” by the group.

In addition to the above, referring to the case where the facilitator or expert poses a question, there are other modes of discussion.
Indeed, a topic can also be presented with the round table or panel technique. These last modalities can be applied very well by cooperatives, both inside and in the relations with the territory.

The round table
With the facilitator round table and experts stand at a table, the facilitator occupies the central position, and the group faces half a circle. The facilitator presents the question, motivates the presence of the experts, presents them and presents them with the skills. Then he gives them the word in turn, recommending respect for the times. At the end of the tour summarizes briefly, extracts the problematic aspects and brings them to the attention and discussion of the group; Then coordinates the discussion.

The Panel
As a structure the panel is very similar to the round table. In this technique radically changes the role of the facilitator who does not sit in the center of the table but is standing in a lateral position, usually at the left of the group. The different position of the facilitator is due to the fact that the panel is expected to have a great mobility, as it is called to handle the critical moments of misunderstanding between experts and group, which is difficult for the group to ask questions.

The facilitator, especially in these moments, occupies a central position between any expert and group, and faces either frontally or toward each other, leaving the group now to the experts. In this situation, he plays a primary role in the evolution of the discussion, unlike the round table where he presents himself only as a coordinator of the work, with a very strong personality. In topology of group work, central positions are always strong, especially when turning their backs on someone. Indeed, the facilitator in the panel facilitator can also take on the role of protagonist.

This technique is advisable both when the group is very large and when the issues to be addressed are quite important, so it is necessary to anticipate moments of strong direction.

The brainstorming
Another way of conducting a meeting or group work is the technique of brain storming; A manageable and highly effective technique both from the point of view of socialization and production. It is particularly used when the group needs to find ideas, formulate projects, find solutions to situational issues; And is particularly interesting because it calls upon all the possibilities of imagination, divergence, creativity of individual individuals and the group.

Let’s see how the facilitator can implement the brain storming technique.
He brings together the group, exposes the problem presented in all its aspects, explains why it is necessary to find one or more solutions, then invites the group to work, giving all the instructions and giving some background recommendations.
For a good result of brain storming, the facilitator must be clear about the rules of the game and ensure that each member is watching them scrupulously.

The rules are as follows:

  1. It is necessary to produce the maximum of ideas or solutions in the shortest time, so in the initial phase it is more than the quantity of the product and the quality;
  2. Each member is required to say, about the problem, all that passes through his mind, even what may seem illogical and absurd;
  3. Criticism is strictly forbidden; Everyone must abstain from making comments;
  4. Everyone is committed to listening with extreme care.

If the group is small, the facilitator will briefly sum up all the advanced ideas without omitting any and will respect the rules given.
If the group is large, it can be subdivided into subgroups, each with its facilitator.

Another mode, more scientific, but more elaborate as a realization, is the following: the group moves around a circular table, or else it has a circle; At the outside, some observers act as secretaries and note each of the ideas of two or three members of the group. For the whole operation, a time is usually given, usually an hour, however, related to the complexity of the problem.

Once the production phase has ended, the critical-constructive phase begins. The group meets after a break, or the subgroups rejoin the group.
The facilitator reads all the ideas that emerged and still gives some time for some additions, especially when it has worked in subgroups. Then with the help of secretaries he begins to sort all ideas on a billboard or on a blackboard, deleting repetitions, unnecessary or absurd ideas.

A cleansing and tuning operation begins with the whole group; At this stage, we aim at quality. Finally, all the ideas that have been reworked are categorized by category and the final text forms the group’s response to the problem.

Le 8 regole da seguire per consolidare le relazioni e il legame con il cliente. The 8 rules to follow to consolidate relationships and bond with the customer.

  1. Feeling interpersonale tra i soggetti coinvolti nella trattativa: l’ empatia è una componente fondamentale per instaurare una relazione durevole. Il legame emozionale non si instaura solo con il contatto umano tra forza vendita, management e clientela ma anche attraverso la comunicazione aziendale e le varie manifestazioni del brand/azienda. Di qui l’ importanza di conoscere a fondo il nostro consumatore per comunicare con lui in modo empatico, vicino al suo modo di essere e con un registro linguistico in linea con quello del nostro target.
  2. Comunicazione aziendale onesta e trasparente: un famoso detto dice “una verità sgradevole disturba per poco tempo, una bugia rovina un rapporto per sempre”. Questa massima vale nelle relazioni personali, come nel business. Ricordati sempre che si ottiene più stima ammettendo una verità un po’ scomoda, un disservizio, un punto di carenza del nostro prodotto, piuttosto che nascondere gli aspetti negativi. I punti di carenza non vanno naturalmente enfatizzati in una comunicazione di marketing, ma è importante essere sinceri con il cliente circa i limiti del nostro prodotto. Tenere fede alle promesse è un’ altro aspetto importantissimo, non promettiamo ciò che non possiamo realizzare. Qualsiasi venditore è stato almeno una volta tentato nel pronunciare la fatidica frase “si si lo possiamo fare, assolutamente si” pur sapendo che ciò non era la realtà. Questo comportamento è da evitare perché mina la relazione e rischia di far “vincere” una vendita, ma “perdere” importanti profitti nel medio lungo termine.
  3. Coerenza nel tempo: per mantenere alta la credibilità è necessario comunicare in modo coerente. La comunicazione deve essere allineata sia a livello corporate nei vari canali di comunicazione aziendali, sia tra diverse aree aziendali, sia nei contatti tra forza vendita e cliente.
  4. Allineamento di valori: la condivisione di valori aziendali, etici e professionali è una componente fondamentale per generare un’ impegno reciproco nella relazione. L’ impegno spinge i partner a cooperare al fine di preservare il rapporto. Quando si instaura uno sforzo reciproco il cliente è più propenso a rinunciare ad alternative a breve termine a favore di benefici più stabili ed a lungo termine.
  5. Attenzione alle esigenze del cliente ed alla sua case history specifica: La capacità di comprensione delle esigenze e preferenze individuali dà un grande valore aggiunto all’ impresa. Porsi in ottica di ascolto, con un reale desiderio di creare valore win-win e ponendo il cliente al centro di ogni processo di creazione di valore aziendale renderà i tuoi clienti realmente soddisfatti e fedeli. Ciò può essere ottenuto anche conoscendo i gusti del nostro target e personalizzando gli attributi dell’ offerta in modo che il cliente percepisca di essere trattato come un soggetto distinto e differenziato dalla massa.
  6. Servizio clienti di qualità: sappiamo tutti come customer service presente, attento e ben organizzato possa influire positivamente sulla percezione del cliente rispetto alla nostra azienda. Talvolta anche situazioni di lamentela o di disservizio possono diventare un punto a vantaggio dell’ azienda se gestite con rapidità, premura e con un’ interesse genuino alla soddisfazione del cliente.
  7. Continuità della relazione e dei modi di interazione Risulta importante mantenere una certa continuità nelle modalità di approccio al cliente. Il tuo interlocutore potrebbe infatti sentirsi disorientato nell’ interagire con troppi soggetti diversi all’ interno dell’ organizzazione e con modalità differenti.
  8. Velocità di intervento alle sue richieste: “il successo ama la velocità”, soprattutto nel nostro mondo odierno, frenetico, iperconnesso, dove la velocità di risposta, di azione divengono essenziali per il successo di qualsiasi attività imprenditoriale. Solo grazie ad una facile reperibilità dei dati, organizzazione aziendale e processi aziendali snelli è possibile dare alla clientela risposte veloci ed efficaci.

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  1. Interpersonal feelings among the subjects involved in the negotiations: Empathy is a key component in establishing a lasting relationship. The emotional bond does not only arise with human contact between sales force, management and clientele but also through corporate communication and various brand / business events. Hence the importance of knowing our consumer to communicate with him emphatically, close to his way of being and with a linguistic register in line with that of our target.
  2. Fair and Transparent Corporate Communication: A famous saying says “an unpleasant truth disturbs for a short time, a lie ruins a relationship forever”. This maxim applies to personal relationships, as in the business. Always remember that you get more esteem by admitting a somewhat uncomfortable truth, a disservice, a point of shortage of our product, rather than hiding the negative aspects. The shortage points do not of course emphasize in a marketing communication, but it is important to be honest with the customer about the limits of our product. Keeping faith in promises is another very important aspect, we do not promise what we can not accomplish. Any seller has at least been tempted to pronounce the fateful phrase “we can do it, absolutely” knowing that this was not the reality. This behavior is to be avoided because it undermines the relationship and is likely to “win” a sale, but “lose” important profits over the medium term.
  3. Consistency over time: to maintain high credibility, it is necessary to communicate coherently. Communication must be aligned both at corporate level in the various corporate communication channels, between different business areas, and in contacts between sales force and customer.
  4. Value Alignment: Sharing business, ethical, and professional values ​​is a key component to generating a mutual commitment in the relationship. Commitment encourages partners to cooperate in order to preserve the relationship. When establishing a mutual effort, the customer is more inclined to give up short term alternatives for more stable and long-term benefits.
  5. Beware of customer needs and specific case history: The ability to understand individual needs and preferences gives a great added value to the enterprise. Being listening, with a real desire to create win-win value and placing the customer at the heart of every business value creation process, will make your customers really happy and loyal. This can also be achieved by knowing the tastes of our target and customizing the attributes of the offer so that the customer perceives to be treated as a distinct and differentiated subject from the mass.
  6. Quality Customer Service: We all know how attentive and well-organized customer service can have a positive impact on the customer’s perception of our company. Sometimes even complaints or mischief situations can become a point for the company if you manage it quickly, with care and with a genuine interest in customer satisfaction.
  7. Continuity of the relationship and interaction modes: It is important to maintain some continuity in the approaches to the customer approach. Your interlocutor might feel disoriented in interacting with too many different subjects within the organization and in different ways.
  8. Speed ​​of intervention to your demands:Success loves speed“, especially in our current, fast-paced, hyper-connected world, where response speeds and action become essential to the success of any business activity. Only thanks to easy data availability, business organization and streamlined business processes can provide customers with fast and effective responses.