Tecniche di negoziazione: Negoziare obiettivamente e con successo secondo la teoria di Harvard. Negotiation Techniques: Negotiate objectively and successfully according to Harvard theory.

handshakeNegoziare: un elemento essenziale della nostra vita 

«Accanto al sesso, la trattativa è l’impegno più frequente e problematico tra due persone e tra le due attività esiste una correlazione», affermò un tempo con presunzione il celebre economista americano John Kenneth Galbraith.

Effettivamente, ogni giorno ci ritroviamo a negoziare nelle situazioni più svariate, tanto nella sfera privata quanto in quella professionale: a casa si discute sulla destinazione delle prossime vacanze della famiglia, sul lavoro si deve concordare con gli agenti della mutua ed i gestori il nuovo budget per la propria clinica o per il proprio reparto. Se siete il responsabile acquisti di una clinica, se dovete chiedere una promozione al vostro superiore, oppure scambiare con un collega il turno del fine settimana, o convincere un vostro paziente a prendere provvedimenti contro il suo sovrappeso… sempre ed ovunque è richiesta un’attitudine alla trattativa.

Una buona parte delle vostre soddisfazioni personali e del vostro successo professionale dipendono dalla capacità di imporre i vostri interessi senza perdere di vista quelli dei vostri interlocutori, nell’ottica di un accordo improntato alla correttezza. Per il futuro, vale quindi la pena di affrontare le trattative in modo più consapevole ed orientato al risultato rispetto a quanto non facevate in passato e, allo stesso tempo, acquisire una migliore comprensione delle posizioni della controparte.

Le pagine seguenti vi offrono un breve sunto della guida classica per antonomasia sulla trattativa: la teoria di Harvard sulla negoziazione oggettiva. È chiamata «teoria di Harvard» poiché è stata sviluppata da un team di ricercatori dell’università di Harvard circa 25 anni fa. Da allora, ha sempre dimostrato la sua efficacia anche nei grandi conflitti. Uno dei padri del progetto, il prof. Roger Fisher, ha ottenuto successi anche come mediatore di pace in El Salvador ed ha seguito in qualità di consulente la fine del regime dell’apartheid ed il pacifico passaggio dei poteri in Sudafrica.

La terza via: Andare diritti al nocciolo della questione, ma delicatezza con l’interlocutore 

Gli uomini vivono un dilemma. La maggior parte di essi conosce solo due tipi di trattativa: quella «dura» e quella «morbida». Chi negozia seguendo la linea morbida vuole evitare i conflitti personali ed è più propenso a fare concessioni per giungere ad un‘ accordo pacifico. Spesso, però, alla fine resta con l’amara sensazione di essere sfruttato. Chi segue la linea dura, invece, considera ogni situazione come una lotta di volontà, in cui ha la meglio chi assume la posizione più estrema e resiste più a lungo. Questa persona vuole vincere, ma spesso, alla fine, riceverà una risposta altrettanto dura, esaurirà i propri mezzi e i rapporti con l’altra parte risulteranno compromessi.

Esiste una terza via per negoziare, che non può essere definita né dura, né morbida, ma piuttosto «dura e morbida». Questo metodo della «trattativa oggettiva» consiste nel fatto di decidere le questioni controverse in base alla loro importanza e al loro contenuto oggettivo, piuttosto che in un processo di mercanteggiamento. Secondo questa tecnica bisogna mirare per quanto possibile al reciproco vantaggio e, laddove gli interessi delle due parti sono in contraddizione, insistere sul fatto che il risultato si basi su principi corretti ed indipendenti dalla volontà delle due parti.

Le condizioni necessarie sono quattro: si tratta dei principi basilari di una trattativa di successo secondo la teoria di Harvard: 

  1. Gli interessati devono scindere le persone dai problemi.
  2. Ciò che conta sono gli interessi, non le posizioni.
  3. Bisogna sviluppare, sia individualmente che insieme alla controparte del negoziato, alternative che siano vantaggiose per entrambi.
  4. Tutti gli interessati devono accordarsi su criteri oggettivi, con i quali sia possibile misurare il risultato del negoziato.

 

  1. Trattare separatamente le persone ed i problemi 

Non importa se siete impegnati in trattative sul budget, se state discutendo con un fornitore sui prezzi e sulle quantità da acquistare, oppure se state ragionando con i vostri assistenti sulle condizioni di lavoro del reparto: non avete a che fare con rap- presentanti astratti, ma con persone. Persone che sono guidate da sentimenti e valori, che rappresentano punti di vista opposti e non sempre prevedibili. Lo stesso vale per voi.

Questo aspetto umano può offrire vantaggi nella trattativa, ma anche disturbarla. Un rapporto personale stretto, la fiducia ed il rispetto ci fanno cedere più rapidamente. Il risentimento, la paura e la frustrazione intralciano il conseguimento di un risultato costruttivo.

Nelle trattative, pertanto, l’ideale è non confondere i rapporti personali con i contrasti oggettivi. E per ottenere questo risultato dovete considerare ancora una volta la vostra controparte come una persona. Solo così potrete evitare che le differenze di opinione, le emozioni o i malintesi impediscano una risoluzione valida ed oggettiva del negoziato: se le idee non sono precise, cercate una precisazione. Se le emozioni prevalgono, cercate il modo di smorzare l’eccitazione. In presenza di malintesi, migliorate la comunicazione.

L’osservanza delle dodici regole seguenti vi aiuterà a liberare le trattative dai «conflitti personali»: 

  1. Mettetevi nei panni dell’altro. Cercate di capire il suo pensiero ed il suo punto di vista.
  2. Parlate delle idee di entrambe le parti.
  3. Non attribuite la colpa dei vostri problemi alla controparte.
  4. Coinvolgete la controparte nel risultato: fate in modo che sia coinvolta nel processo di trattativa.
  5. Adattate le vostre proposte al sistema di valori dell’altro. Permettetegli di «salvare la faccia».
  6. Articolate le vostre emozioni e riconoscetene la legittimità.
  7. Permettete alla controparte di scaricare le tensioni. Ma non reagite agli sfoghi emotivi.
  8. Sfruttate gesti simbolici (ad es. una stretta di mano, un piccolo regalo, chiedere scusa).
  9. Ascoltate attentamente ed esprimete il vostro feedback su ciò che è stato detto.
  10. Quando parlate fatevi capire.
  11. Parlate di voi, non della controparte.
  12. Costruite relazioni attive. Imparate a conoscere gli altri.

 

2. Concentrarsi sugli interessi, non sulle posizioni 

Per ottenere risultati ragionevoli, dovete guardare oltre il punto di vista formulato dalla vostra controparte. Cercate di capire quali sono i suoi interessi: quali sono le vere motivazioni della sua posizione?

Un esempio: immaginate lo sfortunato caso in cui un vostro paziente affetto da una malattia mortale vi chieda un aiuto attivo per morire. Naturalmente, per voi è impossibile soddisfare questo desiderio: un conflitto apparentemente irrisolvibile. Cercate però di capire che dietro la posizione «Io voglio morire» si nasconde effettivamente un interesse del tutto diverso: «Vorrei essere liberato dal dolore». In questo potrete aiutarlo molto efficacemente con un trattamento medico palliativo.

Il modo più efficace per gettare uno sguardo oltre le posizioni degli altri e scoprire i loro interessi (ed anche i propri) è chieder- si: «Perché?» Perché la mia paziente ottantenne non vuole più sottoporsi a complicate operazioni? E perché io vorrei che lo facesse?

Parlando degli interessi, di regola la trattativa perviene ad un risultato e si giunge più rapidamente alla risoluzione del conflitto.

Manifestate chiaramente i vostri interessi? La vostra controparte può occuparsi dei vostri interessi solo se li conosce. Allo stesso tempo, riconoscete gli interessi della controparte come un elemento del problema.

Importante: guardate avanti, non indietro. La domanda «perché» ha due dimensioni. Una è rivolta al passato e ricerca una causa o un motivo, ritiene che il nostro comportamento sia determinato da eventi precedenti. L’altra guarda avanti e cerca obiettivi, considera il nostro comportamento come conseguenza del libero arbitrio. Le risposte a quest’ultimo «perché», gli interessi orientati al futuro e all’obiettivo, sono quelli per cui vale la pena di negoziare.

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3. Sviluppare le possibilità decisionali a beneficio di entrambi 

Troppo spesso, tra le parti di una trattativa accade quello che successe alle due leggendarie sorelle che litigarono per un’arancia. Quando, alla fine, decisero di dividere a metà il frutto, la prima mangiò la polpa e gettò via la buccia; l’altra, invece, gettò l’interno ed utilizzò la buccia per preparare una torta. Troppe trattative si concludono con un accordo che sarebbe potuto essere migliore per tutti.

Il motivo è che, in un contrasto, quasi tutti ritengono di conoscere già la risposta giusta e vogliono che la loro visione delle cose abbia il sopravvento. Nelle trattative contrattuali, ad esempio, ciascuno crede che la propria offerta sia ragionevole e debba essere accettata, eventualmente con una piccola correzione. Tutte le risposte utili sembrano formare una linea retta tra la propria posizione e quella della controparte. Questo giudizio affrettato, purtroppo, spesso impedisce un processo di risoluzione creativo ed un risultato talora più vantaggioso per entrambe le parti.

Chi vuole sviluppare possibilità di scelta creative deve: 

  1. Separare il processo di ricerca delle opzioni dalla valutazione delle stesse.
  2. Sforzarsi di aumentare il numero delle opzioni piuttosto che cercare «la» soluzione.
  3. Cercare vantaggi per tutte le parti coinvolte.
  4. Sviluppare proposte che facilitino la decisione all’altro.

Ciò significa che bisogna innanzitutto sviluppare in piena libertà la maggiore quantità possibile di decisioni pensabili, come nel brainstorming. Dividere l’arancia non è l’unica soluzione. Si può anche sbucciarla, spremerla, o addirittura piantarla e far crescere un intero albero di arance. Alla fin fine, la migliore soluzione ad una trattativa si trova solo mettendo nel piatto tutte le possibilità.

Un‘ altro impedimento alla risoluzione creativa dei problemi sta nella supposizione che la «torta» sia limitata. Supponiamo che vogliate acquistare da un fornitore una certa quantità di materiale di medicazione. Il margine per una trattativa sul prezzo, da parte del venditore, è sicuramente limitato. Ma se acquistate insieme ai compratori di altre cliniche e studi medici, insieme potete comprare una quantità molto maggiore e, di conseguenza, concordare un prezzo molto più vantaggioso (per tutti). Anche il venditore ne trarrà vantaggio, ottenendo un fatturato molto più alto ed acquisendo nuovi clienti.

Dal momento che il vostro successo nelle trattative dipende dal fatto che la controparte prenda le decisioni che vanno a vostro vantaggio, dovreste fare di tutto per facilitare queste decisioni. Cercate di mettere a confronto il vostro interlocutore con una scelta che sia per lui il più possibile indolore. Oppure cercate un «precedente», una decisione che la controparte ha preso in una situazione analoga, e basate su di essa la vostra proposta d’accordo.

 

4. Applicare criteri oggettivi 

Supponiamo che l’amministratore del vostro ospedale voglia ridurre il budget del vostro reparto del 10%. Voi naturalmente siete contrari, perché questo mette a repentaglio la qualità dei trattamenti medici del vostro reparto e dell’intera struttura. Una semplice affermazione di volontà, in questo caso, può costare cara. Se il vostro amministratore s’impone, forse i pazienti effettivamente ne soffriranno. Se siete voi ad imporvi, forse l’opportunità di lavorare in modo più efficiente nel vostro reparto e di risparmiare sui costi andrà sprecata.

Una trattativa oggettiva, invece, può portare alla realizzazione di un accordo ragionevole, in modo amichevole ed efficace. Il presupposto di tutto ciò è trovare un accordo sulla base di criteri oggettivi. Ad esempio, per mezzo di un confronto con reparti simili di altri ospedali, oppure di una perizia eseguita da un medical controller indipendente.

Una volta identificati criteri e procedure obiettivi, nella trattativa bisogna seguire altri tre principi: 

  1. Cambiare la funzione di ogni controversia trasformandola in una ricerca comune basata su criteri oggettivi.
  2. Argomentare in modo ragionevole ed essere sempre aperti verso le argomentazioni che si basano su criteri ragionevoli e che contengono indicazioni sulle modalità di attuazione.
  3. Non cedete mai alle pressioni, piegatevi solo ai principi (ragionevoli).

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Negotiate: an essential element of our life

“Beside sex, negotiation is the most frequent and problematic commitment between two people, and there is a correction between the two activities,” said the well-known American economist John Kenneth Galbraith.

Indeed, every day we find ourselves negotiating in the most varied situations, both in the private and in the professional sphere: at home we discuss the destination of the next family vacations, at work we have to agree with the mutants agents and the managers New budget for your clinic or your department. If you are the manager of a clinic, if you have to ask for a promotion to your superior, or swap with a colleague on the weekend, or convince your patient to take action against his overweight … always and wherever he is required ‘Attitude towards negotiation.

A good part of your personal satisfaction and your professional success depend on the ability to impose your interests without losing sight of those of your interlocutors in view of a fairness agreement. For the future, it is worth dealing with negotiations more consciously and result-oriented than you did in the past and at the same time acquiring a better understanding of the counterpart’s positions.

The following pages provide you with a brief overview of classic classroom guidance on negotiation: Harvard’s theory of objective negotiation. It is called ‘Harvard theory’ since it was developed by a team of researchers at Harvard University about 25 years ago. Since then, it has always shown its effectiveness even in big conflicts. One of the fathers of the project, prof. Roger Fisher, has also succeeded as a peace mediator in El Salvador and has followed in his capacity as consultant the end of the apartheid regime and the peaceful passage of powers in South Africa.

The Third Way: Go straight to the core of the matter, but delicately with the interlocutor

Men experience a dilemma. Most of them know only two types of negotiation: the “hard” and the “soft” one. Whoever negotiates by following the soft line wants to avoid personal conflicts and is more inclined to make concessions to reach a peaceful agreement. Often, however, in the end it remains with the bitter feeling of being exploited. Those who follow the hard line, however, consider every situation as a struggle of will, where the best one takes the most extreme position and resists longer. This person wants to win, but often, in the end, he will receive an equally tough answer, exhaust his own means, and relations with the other party will be compromised.

There is a third way to negotiate, which can not be defined neither tough nor soft, but rather “tough and soft”. This method of ‘objective negotiation’ consists in deciding the controversial issues according to their importance and their objective content, rather than in a process of bargaining. According to this technique, it is necessary to strive for mutual benefit as much as possible and, where the interests of the two parties are in contradiction, insist that the result is based on principles that are correct and independent of the will of the two parties.

The necessary conditions are four: these are the basic principles of a successful negotiation according to Harvard theory:

  1. Interested parties should separate people from problems.
  1. What matters is the interests, not the positions.
  1. Both individual and negotiating counterparty must be developed, alternatives that are beneficial to both.
  1. All interested parties must agree on objective criteria to measure the outcome of the negotiation.

 

1. Handle people and problems separately

It does not matter if you are engaged in budget deals, whether you are discussing with a supplier about the prices and quantities to be purchased, or whether you are discussing with your assistants on the working conditions of the department: you have nothing to do with abstract, But with people. People who are guided by feelings and values, representing opposite and not always predictable points of view. The same goes for you.

This human aspect can offer advantages in negotiation, but also disturb it. A close personal relationship, trust and respect give us more quickly. Resentment, fear and frustration hinder the achievement of a constructive result.

In the negotiations, therefore, the ideal is not to confuse personal relationships with objective contrasts. And to get this result you have to consider your counterpart again as a person. Only in this way can you avoid that differences of opinion, emotions or misunderstandings prevent a valid and objective resolution of the negotiation: if the ideas are not precise, seek clarification. If emotions prevail, look for ways to dampen excitement. In the presence of misunderstanding, improve communication.

Observance of the following twelve rules will help free negotiations from “personal conflicts”:

  1. Put yourself in the shoes of the other. Try to understand his thinking and his point of view.
  2. Talk about the ideas of both parties.
  3. Do not attribute the fault of your problems to the counterpart.
  4. Involve the counterpart in the result: make sure that you are involved in the negotiation process.
  5. Adapt your proposals to the other’s system of values. Allow him to “save his face”.
  6. Articulate your emotions and acknowledge legitimacy.
  7. Allow the counterpart to relieve the tensions. But do not react to emotional outbursts.
  8. Make use of symbolic gestures (eg a handshake, a small gift, apologize).
  9. Listen carefully and express your feedback on what has been said.
  10. When you talk you understand.
  11. Talk about you, not your counterpart.
  12. Build active relationships. Learn to know others.

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2. Focus on interests, not on positions

To get reasonable results, you have to look beyond the point of view formulated by your counterpart. Try to understand what your interests are: what are the real reasons for your position?

An example: Imagine the unlucky case in which a patient with a fatal disease asks for active help to die. Of course, for you it is impossible to satisfy this desire: an apparently irresolvable conflict. But try to understand that behind the position “I want to die” actually conceals an entirely different interest: “I would be free of sorrow.” In this you can help it very effectively with palliative medical treatment.

The most effective way to look beyond the positions of others and discover their interests (and also their own) is to ask, “Why?” Why does my eighteen-year-old patient no longer want to undergo complicated operations? And why would I want to do it?

Speaking of interests, the negotiation usually comes to an end and comes faster to resolving the conflict.

Do you manifest your interests clearly? Your counterpart can only deal with your interests if you know them. At the same time, you acknowledge the interests of the counterpart as an element of the problem.

Important: Look forward, not back. The question “why” has two dimensions. One is facing the past and looking for a cause or a reason, it feels that our behavior is determined by previous events. The other looks ahead and seeks goals, considers our behavior as a result of free will. Responses to ‘why’, future-oriented and objective interests, are the ones that are worth negotiating.

 

3. Develop decision-making options for the benefit of both

Too often, between the parties to a deal, what happens to the two legendary sisters who quarreled for an orange. When, in the end, they decided to split the fruit in half, the first ate the pulp and threw away the peel; The other, instead, threw the inside and used the peel to prepare a cake. Too many negotiations end with an agreement that could have been better for everyone.

The reason is that, in a contrast, almost everyone believes they already know the right answer and want their vision of things to be over. In contract negotiations, for example, everyone believes that their bid is reasonable and should be accepted, possibly with a small correction. All useful answers seem to form a straight line between one’s position and that of the counterparty. This hasty judgment, unfortunately, often prevents a creative resolution process and sometimes a more beneficial outcome for both parties.

Those who want to develop creative choices must:

  1. Separate the process of searching for options from evaluating them.
  2. Strive to increase the number of options rather than look for the ‘solution’.
  3. Look for benefits for all involved parties.
  4. Develop proposals that facilitate decision-making.

This means that the greatest possible amount of thinkable decisions, such as brainstorming, must be developed in full freedom. Splitting orange is not the only solution. You can also peel it, sprinkle it, or even plant it and grow an entire oranges tree. At the end, the best solution to a deal is only by putting all the possibilities in the pot.

Another impediment to the creative resolution of problems lies in the assumption that the “cake” is limited. Suppose you want to buy a certain amount of dressing material from a supplier. The margin for a price negotiation by the seller is definitely limited. But if you buy along with the buyers of other clinics and medical studies, you can buy a much larger amount and, therefore, agree a much more advantageous price (for all). The seller will also benefit from it, gaining a much higher turnover and acquiring new customers.

Since your success in negotiations depends on the fact that the counterpart takes the decisions that go to your advantage, you should do everything to facilitate these decisions. Try to compare your interlocutor with a choice that is as painless as possible to him. Or look for a “previous one”, a decision that the counterpart has taken in a similar situation, and based on it your proposal of agreement.

 

4. Apply objective criteria

Suppose your hospital administrator wants to reduce your staff budget by 10%. You are, of course, opposed to this, because it jeopardizes the quality of the medical treatments of your department and the whole structure. A simple affirmation of will, in this case, can cost you dear. If your administrator requires you, perhaps your patients will actually suffer. If you are to impose yourself, perhaps the opportunity to work more efficiently in your department and save on costs will be wasted.

An objective negotiation, on the other hand, can lead to the establishment of a reasonable agreement, in a friendly and effective way. The assumption of all this is to find an agreement based on objective criteria. For example, by comparing with similar departments in other hospitals, or by an independent medical controller.

Once objective criteria and procedures have been identified, three more principles must be followed in the negotiations:

  1. Change the function of any controversy by transforming it into a common search based on objective criteria.
  2. Argue reasonably and always be open to arguments that are based on reasonable criteria and contain directions on how to implement them.
  3. Never give up pressure, bend only to (reasonable) principles.

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